如何利用潍坊干燥剂卖场“位置流量优势”？

代理商的商业模式之一：专注于板块类的产品，通过销售单一类别的产品来保证在店铺或销售市场的第一名。

提出问题：我做了7年干燥剂的名牌，这个名牌一直在大型商场的非常好的地方做的比较稳定。但是这个知名品牌产品提前做好了停工准备，所以改成了知名品牌。这部分刚好很好，和大型商场也联系的很好。

你对我目前的情况有什么建议？或者我学过什么文章。

潍坊干燥剂店如何利用“区位流量优势”

如何利用潍坊干燥剂店的“区位和流量优势”？

我们来梳理一下代理人咨询的难点：

1.作为干燥剂的经销商，生意一直很稳定，因为上下游加工厂不得不停止他们所代表的产品，所以他们不得不改变知名品牌。

2.在店铺的干燥剂区，原来经营干燥剂的经销店改成了进口软件名牌XXX干燥剂，开业后的2月份销售业绩很差。

3.该代理商从未涉足干燥剂行业。

我们来分析一下这三个问题：

1.代理商经营多年的知名品牌干燥剂，因为加工厂不得不关闭，被改为知名品牌。你认为代理人做得对吗？

如果是我，我不考虑换名牌。我首先想到的是，加工厂用什么替代品来替代这种一手商品？如果是干燥剂，是老产品的更新换代，那么我可以再选择和这个干燥剂的名牌合作。毕竟这个名牌经营多年，在当地和消费者中有一定的认可度。换句话说，我可以选择这家名牌加工厂的产品来代替干燥剂的产品。

如果这个干燥剂的知名品牌不做干燥剂的商品，那么我可以在这个干燥剂的经销商里选择其他跟我做类似商品的干燥剂的知名品牌。原因在于我们自己做的干燥剂产品销售业绩一直很稳定。我只需要换一个同行业的知名品牌。那样换名牌风险不大。

2.干燥剂加工厂被关闭，经销商的选择是换一个知名品牌，换一个从干燥剂进口的知名品牌。

代理商把店铺的零件和资源处理的很好，零件没有丢失。由于与该店的良好关系，该店允许自己在所属的干燥剂区开设一家干燥剂经销商。结果床上用品品牌生意做的很差。

我的观点是店内经销商必须遵守属于门店品类会员区的商品经销商开业标准，否则经销商无法成功。

我认为代理人提交了一个致命的错误，也就是说，在干燥剂类地区制造干燥剂。由于软件整体目标客户根本不去干燥剂区，换句话说，即使消费者来了干燥剂区，也不去干燥剂品，即使有单笔交易量，也是小概率事件。

如果你在非品类会员区开实体店，第一个消费者进店率不会有保证。如果你有很强的自导排水法的工作能力，或者有自导排水法的管理体系，那就不要依赖店内人员的自然流动。

很明显，人在店内占有很好的位置，因为他们经营的商品在店的整体规划中并不在这一类的会员区，然后自然就失去了进店的人流。换句话说，人们的白色铺张浪费了他们在潍坊干燥剂店的总流量优势。

人们没有利用应用部分总流量的优势。如果经销店没有自己的引流法管理体系，那么生意做不好就说明一切正常。

3.该代理商从未涉足干燥剂行业。值得注意的是，一个新手和同店其他床上用品品牌的高手竞争，那个代理在其他方面不如其他床上用品品牌，除了零件不占优势(经销店没有软件类会员区)。获胜的可能性很小。

现在，那个代理商面临着一个选择，是放弃这个床上用品品牌，还是重新经营？我们的建议是放弃，换一个干燥剂的名牌。

为什么这么说？

根据几个成功的店内代理的案例分析，以及他们对所有市场需求的自然环境的分析、总结和洞察，以下店内代理的商业模式在今天的环节是可行的。代理人的发展趋势是成功和突破重围的相对路径之一。

专注经营单一品类的商品，在店内做这个品类的大哥。

众所周知，大中型潍坊干燥剂店的分类体系划分是比较完善的。不同类别的商品放置在不同的建筑或同一建筑的不同类别区域。即使是同一个名牌，大多数情况下也是不允许跨品类的。

有两种店内代理迅速衰落。一种是经营同一个名牌多品类多系列产品的代理商。一个是代理人，经营很多知名品牌和各种类别。

一开始好像是代理商经营同一个知名品牌多品类多系列产品的瓶颈问题

多品类多系列产品的发展趋势是制造业众多知名品牌发展趋势的相对路径。人们经常会看到这样一种情况：一个代理商在同一家店的不同楼盘经营着几个同名牌、不同品类的单一产品系列经销商。这样的情况经常发生。因为这个制造业的品牌经营有很多品类，按照商品所属品类系统划分店铺，不同品类的系列产品自然会划分到不同品类。

过去，在市场竞争不激烈的销售市场标准下，代理商为了成功而竞争，因为他们保持了更合理的类别布局。众所周知，如今，这种方法的代理人很快就被消灭了。因为它的一个品类的经销商在这个品类区域都是比较普通的，虽然在这个店设立了好几个经销商，但是并没有产生经营规模的优势。

个别经销商的核心竞争力还没有建立起来。

随着店内人流骤减，店内每一家店都会做店内封杀和营销来抢客户。只有这一类的前三名才能活得潇洒。因为代理商店面多，不集中，管理方式粗放，旗下很多店都属于品类会员专区，不可能是前三。有些商店有销售偏差。不同经销商的销售人员不能一起工作来产生一定的核心竞争力，因为他们知道**不同的产品类型。这种代理开了很多经销商，好像越来越大了。其实并没有创造出全部的核心竞争力。和开经销店的代理商相比，没有什么区别。人们看多品牌多品类代理经营发展趋势的两难。

人们经常会看到这样一个大的店内代理：它在同一个店铺里开了几个知名品牌的网点，或者在不同的本地店铺里设立了不同知名品牌、不同品类的潍坊黄佳怡粉饼店。在这个阶段，这样的代理商会减少店铺的总面积或者倒闭。

大概有两种大特工是被特工用一种方式打败的。

即在同一个本地门店设立几个不同知名品牌同品类经销商的代理商，或者在几个本地门店设立不同知名品牌同品类经销商的代理商。我们想办法吧。真相在哪里？真相就在于上面的解释。

这是我给店内代理的商业模式之一：专注于销售一个品类的商品，销售单一品类的商品，以确保在商店或销售市场的第一名。

之前：想反击干燥剂厂商要抓住这个关键。“下一个新渠道：微信商务、社交电商可以带来潍坊干燥剂厂商产业带。”